Văn hóa doanh nghiệp đa quốc gia: Hòa nhập, không hòa tan

Quản trị thành công văn hóa phụ thuộc vào khả năng hiểu rõ các đối tác sát nhập và cân nhắc kỹ khi ra quyết định. Nghệ thuật quản trị nằm ở chỗ phát triển một ý thức nhận biết các khác biệt mà không quá chú trọng vào chúng. Đó chính là bài học P&G rút ra được trong quá trình hoạt động của mình.

Tác giả bài viết là Giáo sư tại Đại học Del Pacifico, Matthew Bird. Trước đây, ông là nghiên cứu sinh tại Havard Business School và là Giám đốc nghiên cứu tại Havard University’s Advanced Leadership Inititative.

Trong quá trình làm việc tại Hyderabad, Ấn Độ và Trung tâm mua sắm của Procter & Gamble ở Cincinnati, Ohio, Moheet Nagrath đã trở thành người có kiến thức sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp. “Tôi tin rằng những khác biệt trong văn hóa, giao tiếp và cách làm việc của con người chỉ là bề ngoài mà thôi.” chuyên viên nguồn nhân lực toàn cầu nói. “Sự thật là khi xét về bản chất, mọi người đều có những nhu cầu, nguyện vọng và mối quan tâm như nhau.”

Phát biểu của Nagrath tham chiếu theo tài liệu của công ty có tên Mục tiêu, Giá trị và Nguyên tắc – PVP, viết vào cuối những năm 1980 trong giai đoạn P&G thực hiện quá trình toàn cầu hóa và sau đó được dịch sang nhiều ngôn ngữ.

Tài liệu này nêu lên văn hóa vốn có của công ty, đồng thời tạo ra những giá trị cốt lõi mới bằng việc tích hợp các nền văn hóa ở các khu vực khác như Mumbai với Geneva, Mexico City với Cincinanti. Qua nhiều năm, điều này đã trở thành kim chỉ nam khi đưa ra các quyết định mang tầm ảnh hưởng. “Tôi luôn nói với nhân viên mới rằng công ty sẽ không bao giờ thay đổi những giá trị và nguyên tắc này.” Tổng giám đốc khu vực Cận Đông của P&G tuyên bố.

Nhưng niềm tin “chúng ta đều như nhau” này lại đi ngược với những bài học kinh nghiệm mà thương hiệu toàn cầu trị giá hàng tỷ USD nhận được trong nhiều thập kỷ qua. Đó là những giá trị căn bản cho những điều mà Nasgath đã nói ở trên.

Vào những năm 1990, cũng như những công ty khác, P&G cố gắng tận dụng lợi thế của quy mô toàn cầu và nền tảng công nghệ để tung sản phẩm của mình ra khắp thế giới. Nhưng khi khẩu vị thay đổi, sở thích về kem đánh răng, tã, xà bông và dung dịch vệ sinh phụ nữ cũng thay đổi theo.

Qua những lần thử nghiệm và thất bại, giống như nhiều tập đoàn toàn cầu khác, P&G đã vượt qua những vấp ngã ban đầu và trở nên thông thạo hơn trong việc biến tấu sản phẩm cho phù hợp với từng loại thị trường. Đầu những năm 2000, họ phát triển một phương pháp mới nghiên cứu loại hình văn hóa mở rộng cho các thị trường nhất định, phục vụ mục tiêu phát triển.

Khi PVP trở nên quốc tế hóa, cũng cố giả thuyết rằng “chúng ta đều giống nhau”, các giám đốc thương hiệu và nhà phát triển sản phẩm lại học được bài học ngược lại: “Chúng ta rất khác biệt”.

Kiểm soát thành công ý thức văn hóa là một nghệ thuật dựa trên sự phán xét và tương tự như nghệ thuật đi trên dây, điểm mấu chốt của nó chính là sự cân bằng. Hay theo lời của nghệ sĩ đi dây người Pháp, Phillippe Petit, đây là quá trình cố gắng tự sửa lỗi và biến nó thành nghệ thuật.

Với tập đoàn toàn cầu như P&G, nhiệm vụ của họ không chỉ đơn giản như duy trì sự cân bằng giữa hai lựa chọn thay thế mà là dẫn dắt một tổ chức hoạt động tại gần 80 quốc gia với những nền văn hóa rất khác biệt. Sợi dây giờ đây đã biến thành mạng nhện treo lơ lửng.

Đây là những gì Nagrath và đồng nghiệp ở P&G phải đối mặt khi mua lại Gillete. Họ đã giữ cân bằng và tự sửa sai bằng ít nhất 4 phương pháp:

Bỏ phân loại. Khi việc giao tiếp xảy ra trong hoàn cảnh mua bán dưới dạng in-group (nội bộ thâu tóm) hay out-group (bên ngoài thâu tóm), thành viên của in-group có xu hướng đồng hóa thành viên của out-group mà không chú trọng đến sự đa dạng và khác biệt bên trong chính out-group. Để khắc phục điều này, các nhà lãnh đạo nên xây dựng tình huống giao tiếp sao cho thành viên của in-group và out-group phải hành xử với tư cách cá nhân.

Ban lãnh đạo của P&G đã bỏ nhiều công sức để tạo ra các đội ngũ dung hòa cả hai nhóm và thành viên trong đó phải phối hợp làm việc. Điều này bắt buộc họ phải cá nhân hóa tương tác và chú trọng vào các mục tiêu chung, cụ thể.

Tái phân loại: Một phương pháp khác để khắc phục thành kiến in-group/out-group là tạo ra một nhóm chung kết hợp cả hai. Điều này giúp họ giữ gìn bản sắc văn hóa cùng các thuộc tính liên quan, đồng thời cấu thành nên một in-group mới với quy mô lớn hơn.

Thách thức đặt ra là việc hình thành định nghĩa mới cho cụm từ “chúng ta”. Lấy ví dụ về một vấn đề rất phổ biến trong các vụ sát nhập: đổi tên công ty để truyền đạt việc tái phân loại này. Mặc dù như hầu hết mọi công ty, P&G không đổi tên nhưng trên thực tế, họ liên tục thực hiện điều này dưới các hình thức khác nhau.

Những đặc tính chung. Một cách tiếp cận khá đặc thù là việc xác định những đặc tính bổ trợ cũng như quan hệ của những công ty cùng tập đoàn. Hai nhóm có thể xác định quan hệ trong các nhóm lao động khi thực hiện một mục tiêu. Trong quá trình này, in – group có thể đưa ra những thái độ tích cực cho out – group mà vẫn giữ nguyên những đặc tính của mình.

Chẳng hạn, Publicis Groupe, một cộng ty về tiếp thị quảng cáo của Pháp vẫn giữ nguyên đặc tính của nó khi xác định lại quan hệ của gia đình với các công ty con, những công ty trong gia đình có thể xung đột nhau, nhưng tổng thể vẫn là gia đình và trợ giúp nhau.

Gillette có chuyên môn kinh doanh trong lĩnh vực tiêu dùng cho nam giới có thể hỗ trợ cho các nhãn hàng khác của P&G, đa số tập trung người tiêu dùng nữ, xâm nhập lĩnh vực của nam. Trong khi đó, Gillette sẽ tận dụng được thế mạnh về tính nhạy bén trong xây dựng thương hiệu của P&G.

Tranh luận lành mạnh. Thỉnh thoảng các quan niệm về văn hóa, giá trị và niềm tin vẫn xung đột nhau. Một lúc nào đó các giá trị về thứ bậc sẽ đi ngược lại tính đồng thuận trong việc quyết định cũng như phân định quyền ra quyết định. Lãnh đạo của P&G sớm nhận thức tầm quan trọng của cả hai, thậm chí thừa nhận các quy trình của Gillette tối ưu hơn. Việc này tạo ra chuẩn mực ra quyết định mới giúp cho P&G tránh được xung đột.

Quản trị thành công văn hóa phụ thuộc vào khả năng hiểu rõ các đối tác sát nhập và cân nhắc kỹ khi ra quyết định. Đặt nặng sự khác biệt giữa hai bên sẽ che mờ những điểm tương đồng vốn có. Nhưng đồng thời nếu cứ tự cho là cả hai giống nhau, thì cũng không phù hợp.

Là một người xuất xứ từ Hyderabad nhưng làm việc tại Cincinnatt, Nagrath đã phát triển được kỹ năng cân nhắc này. Nghệ thuật quản trị nằm ở chỗ phát triển một ý thức nhận biết các khác biệt mà không quá chú trọng vào chúng.

Dù cho bạn đang phải dung hòa 2 nhóm người với văn hóa khác nhau hay phát triển sản phẩm cho phù hợp với thị trường mới, cốt lõi là sự cân bằng và tự sửa sai trước khi thất bại.

Theo Trâm Nguyễn - ttvn.vn - 8/10/2015 

Xem thêm các bài viết cùng chủ đề với bài viết (phía trên):

Văn hóa doanh nghiệp đa quốc gia: Hòa nhập, không hòa tan