Chuyện đào tạo F2

Để tìm được người xứng đáng giao lại cơ nghiệp, nhiều ông chủ buộc thế hệ kế thừa phải chứng tỏ mình từ vị trí nhỏ nhất trong công ty. Tuy nhiên, nếu như trong khi thế hệ kế thừa vẫn đang được đào tạo và người chủ gặp sự cố thì ai là người có thể thay thế tức thì?

Làm sao để truyền đạt sự đam mê đến nhân viên khiến họ có thể gắn bó máu thịt với công ty?. Đó là một trong những câu hỏi của Đỗ Đức Chung, con trai của ông Đỗ Xuân Chiểu, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Thép Pomina, đặt ra cho bà Phạm Thị Việt Nga, Chủ tịch Hội đồng Công ty Dược Hậu Giang tại Lễ công bố Top 50 doanh nghiệp do NCĐT tổ chức vào tháng 7 vừa qua.

Là người thuộc thế hệ thứ hai của Tập đoàn Thép Việt (công ty mẹ của Pomina), Chung nói rằng mình có đủ trách nhiệm và niềm đam mê với công ty gia đình, nhưng do tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm truyền sự đam mê đến với nhân viên và để hài hòa lợi ích gia đình với các đồng sự, công nhân viên trong công ty là thứ mà Chung đang cố gắng tìm hiểu.

“Quản trị kinh doanh hay kỹ thuật là những thứ mà kiến thức có thể hỗ trợ được, nhưng quản trị con người thì cần phải có những kinh nghiệm của những bậc tiền bối”, Chung nói.

Khi F2 rèn nghề

Chung tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật tại một trường đại học của Mỹ. Trở về Việt Nam, Chung được gia đình bố trí làm trợ lý cho ông Đỗ Tiến Sĩ, Giám đốc Nhà máy Thép Pomina và cũng là chú ruột của Chung.

Chung cho biết vị trí trợ lý giám đốc nhà máy sản xuất là công việc phù hợp với chuyên ngành mình được học. Tuy nhiên, để có thể kế thừa vị trí lãnh đạo, Chung phải trải qua nhiều vị trí khác nhau. Tại Pomina có khoảng 22 người thuộc thế hệ F2 như Chung và tất cả đều phải trải qua những bước đi cơ bản nhất trước khi làm quản lý.

Chị họ của Chung, Đỗ Duy Hiếu là một ví dụ. Tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh tài chính, Đại học Houston (Mỹ), Hiếu quyết định về nước để nối nghiệp cha. Bắt đầu từ công việc của một nhân viên phòng tài chính, trải qua nhiều vị trí, năm nay 30 tuổi Hiếu là Giám đốc Điều hành tại Tập đoàn Thép Việt, nơi cha của cô là ông Đỗ Duy Thái đang làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị.

Thật ra, đưa thế hệ F2 vào thực tế để trải nghiệm trước khi trở thành lãnh đạo đã được nhiều ông chủ áp dụng cho con cháu. Tốt nghiệp loại ưu một trường đại học danh tiếng ở Mỹ, khi về nước Võ Quốc Lợi bắt đầu với chức vụ là nhân viên pháp chế tại phòng Pháp chế của Ngân hàng Kiên Long, nơi cha anh, ông Võ Quốc Thắng, đang là Chủ tịch Hội đồng Quản trị.

“Tôi không có quan niệm cho con tôi làm sếp ngay từ đầu. Phải va chạm thực tế thì việc học mới làm tốt được. Không làm việc nhỏ thì không thể làm việc lớn”, ông Thắng nói.

Rõ ràng, với bất kỳ công ty nào dù là công ty gia đình, để tạo dựng nên nó không thể thiếu sự đóng góp từ nhiều công thần khác. Do vậy, trước khi để con cháu mình có thể ra lệnh, thế hệ kế thừa phải thể hiện được điều gì đó hoặc ít nhất phải có thời gian đủ dài để nếm trải và hiểu được văn hóa công ty.

Điển hình là con trai Chủ tịch Ngân hàng Á Châu (ACB) Trần Mộng Hùng, doanh nhân Trần Hùng Huy, người mới được bầu là Chủ tịch Hội đồng Quản trị của ACB. Năm 24 tuổi, khi vừa tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh tại Đại học Chapman (Mỹ), Huy được đưa vào ngân hàng làm việc với chức danh chuyên viên nghiên cứu thị trường. Thời điểm đó cha Huy đang là Chủ tịch.

Sau 2 năm kể từ khi vào làm tại ABC, Huy được bổ nhiệm làm Giám đốc Marketing và giữ cương vị này 4 năm. Huy còn tiếp tục làm việc ở cương vị Phó Tổng Giám đốc ACB và từ năm 2006 đến nay là thành viên Hội đồng Quản trị ACB. Cuối năm 2012, sau sự kiện bầu Kiên, Huy được bầu làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị ACB.

Tuổi đời còn khá trẻ so với chức vụ (35 tuổi) nhưng sau 11 năm làm việc tại Ngân hàng, lại có trình độ học vấn bài bản, việc Huy trở thành chủ tịch dường như không quá bất ngờ với các cổ đông và nhà đầu tư.

Cũng bằng tuổi và cũng được đào tạo bài bản ở nước ngoài, nhưng con đường trở thành sếp của Nguyễn Trí Tân, con trai của ông Nguyễn Hữu Trí, Chủ tịch Công ty Nệm Kymdan còn sớm hơn. Năm 2009, Tân trở thành Tổng Giám đốc lúc 31 tuổi khi ông Trí chuyển giao quyền điều hành Công ty.

Ông Tân là con trai đầu của ông Trí, tốt nghiệp ngành Ngoại thương trường Đại học Victoria of Technology (Úc). Trước khi làm Tổng Giám đốc, ông Tân đã trải qua một thời gian dài làm việc cho Kymdan, kinh qua vị trí Giám đốc chi nhánh Kymdan Australia, Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh quốc tế.

Trường hợp của Lý Huy Sáng, Phó Tổng Giám đốc Công ty gốm sứ Minh Long, cũng tương tự. Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh tại Canada, nhưng đến khi về làm việc tại công ty của gia đình, anh cũng phải bắt đầu thử việc như nhân viên hành chính và công nhân, đến những năm gần đây Sáng mới được giao chức vụ quản lý.

Rèn bao nhiêu thời gian là đủ?

Rất ít các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam đã thực sự chuyển giao quyền lực cho thế hệ thứ hai. Trịnh Chí Cường là Tổng Giám đốc của Nhựa Đại Đồng Tiến nhưng quyền lực thực tế hiện nay không nằm trong tay anh. Trần Hùng Huy đã trở thành Chủ tịch Hội đồng Quản trị ACB, nhưng đứng kế bên vẫn là cha anh, ông Trần Mộng Hùng.

Với Lý Huy Sáng, mặc dù đã chứng tỏ được năng lực xây dựng chiến lược và kế hoạch cho Minh Long nhưng cha anh, ông Lý Ngọc Minh, mới là người quyết định cuối cùng.

Vậy khi nào thế hệ F2 có toàn quyền quyết định các chiến lược cũng như những gì liên quan đến vận mệnh công ty? Chưa thấy trường hợp người kế thừa nào đạt đến mức này tại các công ty gia đình ở Việt Nam. Có thể thời gian phát triển của các doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn chưa đủ. Ngay như với quá trình đào tạo, để thế hệ tiếp theo đạt tới một vị trí quản lý nào đó cũng không thể có một công thức nào chung nhất.

Trần Hùng Huy phải mất 11 năm để từ nhân viên đến vị trí Chủ tịch. Tuy nhiên nếu ACB không xảy ra sự cố thì thời gian có thể sẽ còn lâu hơn. Lý Huy Sáng, từ nhân viên đến chức Phó Tổng Giám đốc cũng mất gần 10 năm. Đỗ Duy Hiếu cũng mất gần 5 năm để từ nhân viên tài chính đến Giám đốc Điều hành. Nguyễn Trí Tân mất 7 năm thể hiện để đạt đến vị trí CEO ở Kymdan…

Thực tế, nhiều ông chủ doanh nghiệp khi muốn chuyển giao cơ nghiệp cho con cái có rất nhiều lo lắng dù con cái họ phần lớn đều học nghề từ các nước phương Tây, khác với cha mẹ, đi lên từ thời kinh tế khó khăn với nền tảng giáo dục còn hạn chế.

Họ lo rằng liệu người thừa kế có đủ khả năng hoạt động kinh doanh không? Họ có khả năng ra quyết định, lãnh đạo và chinh phục con người ở doanh nghiệp hay không? Do đó, quá trình để cho thế hệ tiếp theo thể hiện năng lực trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp người chủ có khả năng thẩm định trước khi quyết định trao cơ đồ.

“Tôi nghĩ việc kế nghiệp do con cháu trong nhà hay người ngoài là do năng lực quyết định, nếu mình đưa lên mà con không đảm đương được thì tội nghiệp cho nó. Do đó, con cháu ở trong gia đình thấy nhiệm vụ của mình với lợi ích gia đình mà muốn kế thừa trách nhiệm thì cũng phải thể hiện được năng lực”, ông Đỗ Duy Thái nói.

Trong khi đó, khi nói về việc quyết định trao quyền, ông Nguyễn Hữu Trí cho rằng, con trai ông cũng như những người lãnh đạo mới đều có thời gian gắn bó với công ty, từng kinh qua các chức vụ quan trọng, được thử thách nhiều năm ở cả thị trường trong và ngoài nước. Do đó, việc chuyển giao là đúng thời điểm.

Thực tế khả năng quản trị và điều hành của ông Tân đã được kiểm chứng. Trong thời gian làm Giám Đốc Chi nhánh Kymdan Australia, ông Tân đã biến Kymdan Australia thành công ty con hoạt động hiệu quả nhất trong chuỗi các công ty con của Kymdan tại nước ngoài.

Lộ trình nào là hợp?

Sự cẩn trọng trong quy trình đào tạo thế hệ kế thừa trước khi chuyển giao cũng cho thấy khả năng thành công sẽ cao hơn so với việc chuyển giao vội vã. Đã có những bài học kinh nghiệm cho thấy, mặc dù được đào tạo bài bản và có sự hậu thuẫn từ gia đình nhưng khi người kế nhiệm bỗng một bước trở thành sếp không dễ dàng mang lại kết quả tốt đẹp.

Trường hợp của một công ty nhựa khá nổi tiếng ở Việt Nam là một ví dụ. Tiếp nhận sự nghiệp 30 năm của gia đình khi người cha gặp sự cố, người con đã trở thành Tổng Giám đốc khi vừa mới 27 tuổi.

Với kiến thức sau 7 năm du học ở Singapore cũng nhu tư duy kiểu Tây, chỉ trong vòng 4 tháng kể từ ngày nhậm chức, vị Tổng Giám đốc trẻ này đã tiến hành một số thay đổi quan trọng như lập phòng nghiên cứu và phát triển và trẻ hóa đội ngũ quản lý, áp dụng mô hình phân phối như ngành hàng tiêu dùng nhanh. Thị trường quốc tế cũng được chú trọng phát triển. Công ty này cũng chi nhiều cho hoạt động quảng bá để định vị lại thương hiệu hàng đầu trong ngành nhựa, trong khi cuộc khủng hoảng kinh tế đã buộc không ít doanh nghiệp phải cắt giảm đáng kể chi phí marketing…

Tuy nhiên, chỉ một thời gian sau những quyết định của vị giám đốc trẻ, tình hình kinh doanh của công ty nhựa này sa sút. Một phần nguyên nhân vì sự khủng hoảng của nền kinh tế, một phần vì những quyết định sai lầm. Nhựa là mặt hàng không thiết yếu nhưng lại áp dụng tiêu chuẩn phân phối theo kiểu tiêu dùng nhanh và kiểu phát triển hệ thống phân phối quá rộng đã khiến nguồn lực của công ty bị dàn trải.

Cấp dưới bắt đầu bất đồng quan điểm và báo cáo trực tiếp đến những nhân vật quan trọng trong hội đồng quản trị mà thực chất là những người có tiếng nói quyết định. Và vị sếp trẻ bắt đầu bị hạn chế, quyền lực quay về với những nhân vật thuộc thế hệ cũ. Và họ sửa sai bằng việc thu gọn lại hệ thống phân phối, thu hẹp thị trường nước ngoài.

“Trường hợp của vị sếp trẻ kể trên là bị ép lúa non”, ông Đỗ Hòa, Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn IME Vietnam, nhận xét. Theo ông Hòa, việc chuyển giao cơ đồ không nên vội vàng. Trước hết người kế nhiệm phải được đánh giá là có tố chất làm lãnh đạo hay không. Dù có tố chất, người kế nhiệm cần phải kinh qua những vị trí khác nhau trong công ty, phải thực sự hiểu ngành nghề mình làm. Họ cũng phải chứng tỏ mình có thể vượt khỏi cái bóng của người tiền nhiệm.

Trường hợp chuyển giao vội vã như vậy là không hiếm. Cuối tháng 5 vừa qua, Công ty Nhựa Tân Đại Hưng làm nhiều người bất ngờ khi công bố Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc mới là cô Phạm Đỗ Diễm Hương, 24 tuổi, con gái ông Phạm Trung Cang, Chủ tịch cũ của Công ty. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay và nếu quyền quyết định thực tế nằm trong tay, không biết Hương có khả năng trụ được bao lâu?

Thực tế, ngay cả trường hợp của FPT, mặc dù là công ty đại chúng, thế hệ kế thừa được đào tạo bài bản và kiểm chứng khả năng trong một thời gian dài, nhưng khi chuyển giao vẫn thất bại.

Rõ ràng, chuyển giao không chỉ cần có con người. Các ông chủ doanh nghiệp phải xây dựng một bộ máy quản lý tiên tiến để thế hệ F2 này khi kế nhiệm sẽ có thể vận hành ngay.

Giám đốc Điều hành Christian Steward của Family Legacy Asia, một tổ chức chuyên tư vấn cho các doanh nghiệp gốc gia đình ở châu Á, nhận xét rằng vấn đề mà các công ty Trung Quốc, Đài Loan hay Việt Nam đều gặp phải chính là tính gia trưởng trong kinh doanh, nghĩa là người đứng đầu không phải chịu trách nhiệm trước bất kỳ ai.

Người chủ gia đình, hay người sáng lập công ty, thường có quyền quyết định tất cả mọi vấn đề quan trọng và không ai được có ý kiến ngược lại.

Theo ông Đỗ Hòa, IME Vietnam, để không phụ thuộc quá nhiều vào phán đoán cá nhân của ông chủ, doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách (có biểu mẫu, ai phải tham gia, ai phải đồng ý, ai duyệt cuối... theo tiêu chuẩn nào), quy định và chính sách về trình tự và thủ tục đầu tư, hệ thống phân cấp phân quyền của công ty quy định mức quyết định cho từng cấp, vai trò của các bên tham gia....

Đây là phần nền móng của năng lực cạnh tranh mà các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì phải xây dựng. Các doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn làm được điều này, nhưng phải quyết tâm và có lộ trình rõ ràng. “Tại Việt Nam hiện nay, ít có doanh nghiệp tiệm cận được chuẩn mực, ngay cả những người chuyên đi tư vấn xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP như FPT cũng vậy”, ông Hòa nói.

Không chỉ riêng Việt Nam mà chuyện đi tìm F2 cũng đang là bài toán đau đầu cho hầu hết các doanh nghiệp Á Đông khác. Giá trị của những công ty châu Á có gốc gia đình sụt giảm bình quân 60% sau mỗi đợt chuyển giao thế hệ, theo nghiên cứu của Viện Kinh tế Tài chính Hồng Kông trên 200 doanh nghiệp gốc gia đình ở Hồng Kông, Singapore và Đài Loan giai đoạn 1987-2005.

Vậy nên, thế hệ F2 cần phải được trải nghiệm và học hỏi thông qua một quá trình làm việc lâu dài. Trong thời gian chờ đợi, theo ông Steward, doanh nghiệp hoàn toàn có thể thuê mướn một nhà điều hành chuyên nghiệp phụ giúp cho công ty nếu người sáng lập vì lý do nào đó muốn rút lui chứ không nên “ép non”.

Tỉ phú Cheng Yu-tung, người giàu thứ tư ở Hồng Kông, là một trường hợp như vậy. Sáng lập và điều hành tập đoàn New World Development, người đàn ông 87 tuổi này là ông vua ngành trang sức vào những năm 60 của thế kỷ trước khi kiểm soát hơn 30% lượng kim cương nhập vào Hồng Kông. Một số địa danh nổi tiếng ở đây cũng thuộc New World Development như khách sạn Regent Hồng Kông (đã đổi tên thành InterContinental Hồng Kông) hay Khu Triển lãm & Trung tâm Hội nghị Hồng Kông.

Năm 1989, ông Cheng quyết định nhường vai trò lãnh đạo cho con trai là Henry Cheng Kar-shun. Tuy nhiên, ông đã phải quay trở lại chỉ trong vòng một năm sau đó khi mà New World Development rơi vào nợ nần dưới sự dẫn dắt của Henry.

Công cuộc chuẩn bị cho F2 lại được tỉ phú Cheng nối lại trong suốt 23 năm sau đó với sự hỗ trợ đắc lực của nhiều chuyên gia quản trị được ông tin cậy và chỉ mới kết thúc hồi đầu năm nay khi cả Henry lẫn hai đứa cháu nội thuộc thế hệ F3 đều đã được rèn giũa tới nơi tới chốn.

Theo Nhipcaudautu.vn

Xem thêm các bài viết cùng chủ đề với bài viết (phía trên):

Chuyện đào tạo F2